“การสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน ไม่ได้เริ่มจากเงินทุนเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากการลงทุนกับ ‘คน‘ เพราะเมื่อผู้คนมีศักยภาพ พวกเขาจะกลับไปสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับสังคมได้ด้วยตัวเอง“”
นี่คือมุมมองจาก นายรัฐพล สุคันธี ผู้อำนวยการสายอาวุโส – สื่อสารองค์กร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ที่ได้ร่วมถ่ายทอดบนเวที The Business of Sustainability ภายในงาน SUSTRENDS 2027 ที่ผ่านมา เพื่อถ่ายทอดวิสัยทัศน์ของ บ้านปู และแบ่งปันบทเรียนตลอด 15 ปี จากการทำงานร่วมกับผู้ประกอบการเพื่อสังคมผ่าน “โครงการพลังเปลี่ยนแปลงเพื่อสังคม” (Banpu Champions for Change: BC4C) พร้อมชวนให้ภาคธุรกิจมองเห็นบทบาทของตนเองในการร่วมสร้างระบบนิเวศที่เอื้อต่อการเติบโตของผู้คนและสังคม และเน้นย้ำว่า “การพัฒนาศักยภาพคน” คือรากฐานสำคัญของการสร้างความยั่งยืนที่แท้จริง
พัฒนาการของโครงการฯ ที่ปรับเปลี่ยนตามโลกที่เปลี่ยนไป
เมื่อ 15 ปีก่อน คำว่า Social Enterprise หรือ กิจการเพื่อสังคม ยังเป็นเรื่องใหม่ในประเทศไทย ขณะที่บทบาทของภาคธุรกิจยังถูกมองว่ามีหน้าที่หลักในการสร้างผลกำไร ส่วนการแก้ปัญหาสังคมเป็นหน้าที่ของภาครัฐหรือองค์กรไม่แสวงหากำไร บ้านปูจึงตั้งคำถามสำคัญว่า “ธุรกิจจะเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาสังคมได้หรือไม่และจะทำอย่างไรให้การสร้างการเปลี่ยนแปลงดำเนินต่อไปได้โดยไม่ต้องพึ่งพาเงินบริจาคเพียงอย่างเดียว”
คำถามนี้นำไปสู่การก่อตั้ง “โครงการพลังเปลี่ยนแปลงเพื่อสังคม” (Banpu Champions for Change: BC4C) ในปี 2554 ร่วมกับ ChangeFusion เพื่อบ่มเพาะผู้ประกอบการเพื่อสังคมที่ใช้กลไกทางธุรกิจสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม ด้วยความเชื่อว่า เมื่อผู้ประกอบการมีศักยภาพและสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืน พวกเขาจะกลับไปสร้างโอกาสให้กับผู้คน ชุมชน และประเทศได้
ตลอดระยะเวลา 15 ปีที่ผ่านมา โครงการฯ ได้ปรับบทบาทให้สอดรับกับพัฒนาการของระบบนิเวศผู้ประกอบการและบริบททางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป จากเดิมที่มุ่งเน้นการบ่มเพาะผู้ประกอบการระยะเริ่มต้น (Incubation) สู่การเป็น Springboard ที่เชื่อมโยงองค์ความรู้ ผู้เชี่ยวชาญ เครือข่าย พันธมิตร และโอกาสทางธุรกิจ เพื่อผลักดันให้กิจการเพื่อสังคมสามารถขยายผล เข้าถึงตลาด และเติบโตได้อย่างยั่งยืน เพราะบ้านปูเชื่อว่า “เงินทุนอาจช่วยให้ธุรกิจเกิด แต่โอกาสและระบบนิเวศที่แข็งแรง คือสิ่งที่ทำให้ธุรกิจเติบโต“
3 บทเรียนที่ไม่ได้ใช้ได้เฉพาะกับกิจการเพื่อสังคม
จากประสบการณ์ทำงานร่วมกับกิจการเพื่อสังคมกว่า 130 แห่ง บ้านปูได้ค้นพบ 3 บทเรียนสำคัญ ที่ผู้ประกอบการสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน ผ่านกรณีศึกษาที่สะท้อนการนำแนวคิดเหล่านี้ไปสู่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง
บทเรียนแรก: ความได้เปรียบที่ยั่งยืน ไม่ใช่ “นวัตกรรม” แต่คือ “คุณค่า” ที่ธุรกิจสร้างให้ผู้คน
ในโลกที่เทคโนโลยีเข้าถึงได้ง่าย ความรู้หาได้จากทุกที่ และนวัตกรรมถูกลอกเลียนได้อย่างรวดเร็ว การเป็นผู้คิดค้นคนแรกอาจไม่ใช่ความได้เปรียบที่ยั่งยืนอีกต่อไป คำถามที่สำคัญกว่าคือ ธุรกิจกำลังสร้างคุณค่าอะไร และคุณค่านั้นมีความหมายต่อผู้คนมากเพียงใด ด้วยเหตุนี้ โครงการ Banpu Champions for Change จึงไม่ได้มองหาเพียงกิจการที่มีแนวคิดแปลกใหม่ แต่สนับสนุนให้ผู้ประกอบการค้นหาคุณค่าที่ธุรกิจมอบให้แก่ลูกค้าและสังคม (Value Proposition) ที่เชื่อมโยงคุณค่าทางธุรกิจกับคุณค่าทางสังคม เพื่อให้กิจการเติบโตได้โดยไม่ทิ้งเป้าหมายที่ตั้งใจไว้
ภูคราม (BC4C#11) สะท้อนบทเรียนนี้ได้อย่างชัดเจน จากกิจการที่นำงานปักผ้าฝ้ายพื้นถิ่นมาต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์ร่วมสมัย จนได้รับการยอมรับและมีผู้ผลิตรายอื่นนำแนวคิดไปต่อยอด เมื่อช่างฝีมือในเครือข่ายมีทักษะสูงขึ้น บางคนเริ่มรับงานจากแบรนด์อื่นหรือเปิดกิจการของตัวเอง สิ่งที่ดูเหมือนเป็นความท้าทาย กลับทำให้ผู้ก่อตั้งตั้งคำถามใหม่ว่า เป้าหมายของธุรกิจคือการเพิ่มยอดขาย หรือการทำให้ผู้คนในเครือข่ายมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ภูครามจึงเปลี่ยนจากการมุ่งขยายจำนวนช่างฝีมือ มาเป็นการดูแลคนในเครือข่าย ผ่านการกระจายงานอย่างเป็นธรรม การสร้างรายได้ที่เพียงพอ และการพัฒนาช่างฝีมือให้ได้รับการยอมรับในฐานะ “ศิลปิน” ไม่ใช่เพียงผู้รับจ้างผลิต
บทเรียนที่สอง: ความเข้าใจปัญหาคือความได้เปรียบที่ AI ยังทดแทนไม่ได้
ปัจจุบันทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูล เทคโนโลยี AI และเครื่องมือทางธุรกิจได้ใกล้เคียงกัน แต่สิ่งที่ยังไม่สามารถคัดลอกมาใช้ได้ทันที คือความเข้าใจเชิงลึก (Insight) ที่เกิดจากการลงพื้นที่ การทำงานร่วมกับผู้คน และการสัมผัสปัญหาจริง กิจการเพื่อสังคมที่มีความได้เปรียบจึงไม่จำเป็นต้องเป็นกิจการที่มีข้อมูลมากที่สุด แต่เป็นกิจการที่เข้าใจบริบทของปัญหาอย่างลึกซึ้ง และสามารถนำความเข้าใจนั้นมาออกแบบทางออกที่ตอบโจทย์ชีวิตของผู้คนได้จริง
คีรีฟาร์ม (BC4C#12) เป็นตัวอย่างของการมองลึกไปกว่าสิ่งที่เห็นบนพื้นผิว แทนที่จะมองการเผาฟางหลังฤดูเก็บเกี่ยวว่าเกิดจากการขาดความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อม ผู้ก่อตั้งกลับพบว่า ต้นตอของปัญหาคือเกษตรกรยังไม่เห็นคุณค่าทางเศรษฐกิจของเศษวัสดุเหลือทิ้งอย่างฟางข้าว คีรีฟาร์มจึงพัฒนาโมเดลรับซื้อฟางข้าวที่เคยถูกเผาทิ้ง เพื่อนำมาใช้เป็นวัตถุดิบในการเพาะเห็ดฟาง เปลี่ยนวัสดุเหลือทิ้งให้กลายเป็นรายได้ และต่อยอดเป็นธุรกิจชุมชนที่สร้างรายได้หลักแสนบาทต่อเดือน เมื่อแรงจูงใจทางเศรษฐกิจเปลี่ยน พฤติกรรมของผู้คนก็เปลี่ยนตาม นี่คือการใช้กลไกตลาดแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อม โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการเรียกร้องให้ผู้คนเสียสละ
บทเรียนที่สาม: ธุรกิจจะผ่านวิกฤตได้ เมื่อทีมพร้อมเรียนรู้และปรับตัว
ไม่มีผู้ประกอบการคนใดประสบความสำเร็จตั้งแต่วันแรก ทุกกิจการล้วนต้องเผชิญความผิดพลาด ความไม่แน่นอน และโจทย์ที่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน บทบาทของ BC4C จึงไม่ใช่การกำหนดว่าผู้ประกอบการควรเดินไปทางใด แต่เป็นการทำหน้าที่เสมือน “กระจก” ที่ช่วยให้พวกเขามองเห็นศักยภาพ จุดแข็ง จุดอ่อน และโอกาสของตัวเองได้ชัดขึ้น โครงการฯ อาจช่วยเปิดประตู เติมองค์ความรู้ และเชื่อมโยงเครือข่าย แต่ท้ายที่สุด ผู้ประกอบการต้องเป็นผู้ตัดสินใจและก้าวผ่านประตูนั้นด้วยตัวเอง เป้าหมายสำคัญจึงไม่ใช่การสร้างธุรกิจที่เติบโตเพียงระยะสั้น แต่คือการสร้างผู้ประกอบการที่สามารถเรียนรู้ ปรับตัว และเติบโตได้ แม้ไม่ได้อยู่ภายใต้การบ่มเพาะของโครงการแล้ว
กรณีของ Local Alike (BC4C#2) แสดงให้เห็นพลังของทีมและเครือข่ายได้อย่างชัดเจน เมื่อวิกฤตโควิด-19 ทำให้การเดินทางหยุดชะงัก รายได้จากการท่องเที่ยวของชุมชนหายไปเกือบทั้งหมด แทนที่จะรอให้สถานการณ์กลับมาเป็นปกติ ทีมได้พัฒนา Local A Lot แพลตฟอร์มจำหน่ายผลิตภัณฑ์จากชุมชนทั่วประเทศ และต่อยอดเป็น Local Aroi เพื่อพาผลิตภัณฑ์อาหารและวัตถุดิบจากชุมชนเข้าสู่ตลาดออนไลน์ สิ่งที่ทำให้ Local Alike ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วไม่ใช่เพียงไอเดียธุรกิจใหม่ แต่คือความไว้วางใจที่สั่งสมมายาวนานระหว่างทีม ชุมชน และเครือข่ายพันธมิตรทั่วประเทศ ความสำเร็จจึงไม่ได้หมายถึงการไม่เคยเผชิญวิกฤต แต่คือความสามารถของผู้คนในการเรียนรู้ ปรับตัว และมองเห็นโอกาสใหม่ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง
ผลตอบแทนที่ยิ่งใหญ่ ไม่ได้วัดจากผลกำไร แต่คือผู้คนที่เติบโตไปพร้อมกับเรา
แม้วันนี้ BC4C จะสนับสนุนกิจการเพื่อสังคมมากกว่า 130 กิจการ แต่สำหรับบ้านปู ตัวเลขดังกล่าวไม่ใช่คำตอบของความสำเร็จ สิ่งที่มีความหมายกว่าคือผลกระทบที่ผู้ประกอบการเหล่านั้นส่งต่อกลับไปยังผู้คนและชุมชน การประเมินผลกระทบทางสังคมของโครงการฯ (Social Impact Assessment: SIA) สะท้อนว่า การลงทุนกับผู้ประกอบการเหล่านี้ ได้สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อผู้คนกว่า 1.3 ล้านชีวิต แต่ในมุมมองของบ้านปู ตัวเลขดังกล่าวไม่ใช่เพียงจำนวนผู้ได้รับประโยชน์ หากคือ 1.3 ล้านโอกาส ที่เกิดขึ้นจากคนธรรมดาซึ่งลุกขึ้นมาแก้ปัญหาในชุมชนของตนเอง
นายรัฐพลกล่าวทิ้งท้ายว่า “สำหรับบ้านปู โครงการนี้มีความหมายในการลงทุนกับคน ที่ไม่เพียงพัฒนาศักยภาพของเขาให้ประสบความสำเร็จ แต่ทำให้คนหนึ่งเติบโตมากพอที่จะกลับไปสร้างโอกาสให้กับคนอื่นต่อไป”
###
เกี่ยวกับบ้านปู
บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้นำด้านพลังงานที่หลากหลาย ดำเนินธุรกิจหลัก 4 กลุ่มธุรกิจ ได้แก่ Next-Gen Mining (เหมืองยุคใหม่) U.S. Closed-Loop Gas (ก๊าซธรรมชาติครบวงจรในสหรัฐฯ) Power+ (ไฟฟ้าและธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง) Future Tech (เทคโนโลยีแห่งอนาคต) ในประเทศไทย อินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย ลาว มองโกเลีย ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และเวียดนาม โดยมุ่งเปลี่ยนผ่านด้านพลังงานอย่างรับผิดชอบและยั่งยืน ด้วยการสร้างสมดุลพลังงานที่มีความเสถียร สามารถเข้าถึงได้ในราคาที่เหมาะสม และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม
สื่อมวลชนสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมกรุณาติดต่อ
เวเบอร์ แชนด์วิค (ประเทศไทย)
ชนมน อัครานุภาพพงศ์ (โจ้) 062-415-9946 [email protected]
